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Psychologe erklärt: „Viele Führungskräfte sind mit dem Ausmaß der Krise überfordert“

Der Psychologe Hannes Zacher gibt in einem RND-Interview Antworten und Tipps für ein starkes berufliches Miteinander.

Der Psychologe Hannes Zacher gibt in einem RND-Interview Antworten und Tipps für ein starkes berufliches Miteinander.

Die Corona-Welle rollt wieder durch Deutschland, der Teil-Lockdown steht bevor – die Wirtschaft zittert. Viele Führungskräfte fragen sich: Wie bringe ich meine Mitarbeiter ein zweites Mal durch die Krise – und mich selbst? Antworten und Tipps für ein starkes berufliches Miteinander hat Professor Hannes Zacher, Arbeits- und Organisationspsychologe an der Universität Leipzig.

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Herr Professor Zacher: Chef sein ist gerade ein undankbarer Job. Wie geht es Deutschlands Führungskräften mitten in der zweiten Welle?

Führungskräfte sind auch nur Menschen. Und deshalb geht es ihnen genauso wie ihren Mitarbeitern: Sie stehen vor großen Unsicherheiten und müssen mit erhöhtem Stress umgehen. Bei Führungskräften kommt noch erschwerend hinzu, dass sie eine Menge praktischer Dinge organisieren müssen. Viele Mitarbeiter sind über den Sommer an den Arbeitsplatz zurückgekehrt. Das wird nun beispielsweise häufig wieder rückgängig gemacht.

Chefs müssen die Arbeit also schon wieder neu organisieren. Gleichzeitig müssen sie Mitarbeitern Ängste nehmen, Fragen beantworten, Lösungen anbieten, Perspektiven aufzeigen und dazu auch noch Zuversicht ausstrahlen. Gleichzeitig kann nun auch eine gewisse Pandemiemüdigkeit eintreten. Auch hier müssen Führungskräfte Energie aufwenden, um sich davon nicht übermannen zu lassen. Die Anforderungen sind durch die Pandemie also deutlich angestiegen und können Führungskräfte an ihre Grenzen bringen. Ich glaube, dass viele von ihnen mit dem Ausmaß der Krise überfordert sind.

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Aber genau das müssen Führungskräfte doch können – besonnen durch Krisen führen.

Das stimmt. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften, dass sie mit Veränderungen und Krisen umgehen können. Allerdings hebt sich die Corona-Pandemie sehr deutlich von den Krisen ab, die Unternehmen in der Regel verkraften müssen. Das sind zum Beispiel Krisen, die nur das jeweilige Unternehmen betreffen – wenn beispielsweise Personal abgebaut werden muss. Die Corona-Pandemie ist aber eine gesamtgesellschaftliche Krise mit sehr starken Einschränkungen und Unsicherheiten. Das ist auch für Führungskräfte neues Land. Die Corona-Krise schmeißt sämtliche Routinen über den Haufen. Organisationen müssen plötzlich anders funktionieren, Menschen arbeiten anders zusammen. Das kostet Energie.

Wo können Chefs die Energie hernehmen?

Zuerst einmal sollten sie sich klarmachen, dass sie nicht die Diener ihres Unternehmens oder ihrer Mitarbeiter sind. Während des Lockdowns im Frühjahr gab es viele Führungskräfte, die 14 Stunden pro Tag gearbeitet haben. Das ist nicht gesund und hilft weder dem Unternehmen noch den Mitarbeitern. Führungskräfte sollten auf sich selbst achten, sonst sind sie keine guten und erfolgreichen Führungskräfte.

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Das klingt einfacher gesagt als getan. Führungskräfte tragen schließlich die meiste Verantwortung. Wie sollen sie in Krisenzeiten abschalten können?

Das ist in der Tat schwierig. In unserer Gesellschaft erwartet man von Führungspersönlichkeiten, dass sie altruistisch sind – also aufopfernd bis hin zur Selbstaufgabe. Das finde ich hochproblematisch. Führungskräfte sollten im positiven Sinn egoistisch sein. Ich nenne das einen rationalen Egoismus. Im besten Fall achten sie darauf, dass sie gesund bleiben, und sorgen gleichzeitig dafür, dass sie vernünftig handeln und empathisch gegenüber ihren Mitarbeitern bleiben.

Die Theorie ist sehr gut. Wie kann man das praktisch schaffen?

Indem man sich zum Beispiel klare Grenzen setzt. Auch Führungskräfte dürfen Feierabend machen. Sie sollten auch aufpassen, dass sie die Probleme ihrer Mitarbeiter zwar ernst nehmen, sie aber nicht zu stark zu ihren eigenen machen. Manchmal passiert es, dass Chefs vor lauter Verantwortungsgefühl Aufgaben der Mitarbeiter übernehmen, für die sie eigentlich keine Zeit hätten. Das heißt, auch in der Krise dürfen Führungskräfte delegieren und bis zu einem gewissen Maß Verantwortung oder zumindest größere Arbeitsbereiche abgeben.

In vielen Unternehmen gibt es aber längst keine klaren Hierarchien mehr. Delegieren ist also gar nicht immer so leicht, weil die Strukturen verschwimmen.

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Auch wenn es wenig modern klingt und von etlichen Unternehmen nicht mehr gewünscht ist: Flache Hierarchien sind unrealistisch. Menschen haben ein Bedürfnis nach klaren Hierarchien – das hat der erste Lockdown deutlich gezeigt. Ein gewisses Machtgefälle muss überhaupt nichts Negatives sein. Es gibt sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern Struktur und Sicherheit. Denn in der Krise ist vor allem eins wichtig: dass zügig und schnell Entscheidungen getroffen werden können. Da ist keine Zeit für endlose Diskussionen, an denen alle Mitarbeiter bis hin zum Praktikanten beteiligt werden.

Was tun, wenn sich Führungskräfte gerade damit aber überfordert fühlen – weil sie vielleicht selbst keine Lösung wissen?

Dann dürfen sie auch mal formulieren, dass sie ebenfalls verunsichert sind. Gut wäre es aber, wenn sie hinterherschicken würden: Ich mache mir Gedanken. Oder: Ich finde das heraus. Das unterscheidet Führungskräfte von ihren Mitarbeitern und so werden sie ihrer Rolle gerecht. Es darf nicht damit enden, dass Chefs in der Krise den Kopf in den Sand stecken. Sie müssen kommunizieren.

Aber gerade Kommunikation ist in Pandemiezeiten anders geworden. Videokonferenzen stehen beispielsweise mittlerweile selbstverständlich auf der Tagesordnung. Wie funktioniert digitales Führen?

Die Forschung hat gezeigt, dass persönliche Treffen immer effektiver sind als virtuelle. Menschen sind auf den persönlichen Kontakt ausgerichtet. Wir bevorzugen den direkten Blick in die Augen, wollen Mimik und Gestik und sogar den Geruch anderer eins zu eins wahrnehmen können. Digitale Treffen können all diese Bedürfnisse nicht befriedigen und ermüden uns deshalb viel schneller. Auch das Zwischenmenschliche kommt in der virtuellen Welt zu kurz. Es gibt keine Möglichkeit, jemanden beiseitezunehmen oder auch mal ein Gespräch fernab der Agenda zu führen. All das muss Führungskräften klar sein. Virtuelle Meetings müssen sie deshalb auch besonders gut vorbereiten. Dazu gehören neben einer klaren Agenda auch die Vorgabe von festen Anfangs- und Endzeiten sowie die Empathie, zu erkennen, wenn einzelne Mitarbeiter sich schwertun und nicht zu Wort kommen. Dann ist es Aufgabe der Führungskraft, diese Personen entsprechend zu fördern. Ein effektives Führungselement ist die simple Frage: Was denkst du?

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Das heißt, auch in der Krise dürfen Führungskräfte delegieren und bis zu einem gewissen Maß Verantwortung oder zumindest größere Arbeitsbereiche abgeben.

Was können Führungskräfte tun, wenn sie erkennen, dass sie der Krise nicht gewachsen sind – oder das Führen anderer sie unglücklich macht?

Das passiert regelmäßig. Eine Möglichkeit ist es, sich beruflich zu verändern. Ich finde es gut, wenn Führungskräfte sich dafür entscheiden, anstatt über viele Jahre mit ihrer Rolle zu hadern oder sich auszubrennen. Gerade in Krisenzeiten sollten Führungskräfte aber in Ruhe nachdenken, bevor sie einen so großen Schritt gehen. Manchmal reicht es, sich selbst die Frage zu stellen, was passieren müsste, damit es einem besser geht. Vielleicht sind es die Drei-Stunden-Meetings, die auslaugen? Dann lassen sie sich in Zukunft vielleicht verkürzen. Oder es ist eine bestimmte Aufgabe, die der Führungskraft widerstrebt. Solche Dinge lassen sich ganz oft verändern. Chefs sollten nicht vergessen: Sie können ihre Arbeit selbst gestalten, sie sind ihr nicht passiv ausgeliefert. Sie haben Gestaltungsspielraum und sollten ihn auch nutzen.

Genau diesen Gestaltungsspielraum haben Mitarbeiter hingegen häufig nicht. In Krisenzeiten sind sie dann oft Chefs ausgeliefert, die nicht so besonnen agieren, wie Sie es beschreiben. Wie können sie sich helfen?

Dass sie keinen Gestaltungsspielraum haben, stimmt so nicht. Auch Mitarbeiter dürfen durchaus Veränderungen einfordern. Ich beschreibe die optimale Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern als vernünftige, rationale Austauschbeziehung. Das Prinzip ist einfach: Ich gebe als Führungskraft etwas und bekomme dafür etwas vom Mitarbeiter zurück. Dabei sollte niemand verletzend agieren oder Macht über den anderen ausüben. Wenn Mitarbeiter Probleme mit ihren Vorgesetzten haben, geht kein Weg daran vorbei, das anzusprechen – aber auf eine konstruktive Art und Weise. Vielleicht ahnt der Vorgesetzte nichts von dem Problem? Und vielleicht lässt sich gemeinsam ein Plan gestalten, wie wieder mehr Zufriedenheit zurückkehrt. Mitarbeiter sollten sich unbedingt klarmachen: Auch sie müssen ihre Führungskräfte führen.

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